Blog Listesi

Bu defaki yazımda Performans Yönetimi süreçleri ile ilgili Yalın İK israf örneklerini ele alacağım.

Yine listeye geçmeden önce, uçtan uca iyi bir kurum ve çalışan performans yönetimi deneyimi için sürecin içinde yer alan roller bazında çağımızın gerektirdiği beklentilerin ne olduğuna kısaca bir göz atalım:

• Öncelikle, kurum yönetimi tüm çalışanlarının her an yaptıkları iş ile ilgili en iyi performansı kurumsal performans hedefleri ve göstergeleri paralelinde kesintisiz bir biçimde sürdürebilmesini, iyi performans gösteren çalışanların bu performansı arttırarak devam ettirmesini, kötü performans gösterenler için de gerekli önlemlerin ilgililer tarafından bir an evvel alınarak bu kişilerin kuruma kazandırılmasını, ya da olmayacak ise zaman geçirilmeden ilişiğin tüm tarafları en az zarara uğratacak şekilde sonlandırılmasını bekler.
• Her birim yöneticisi; bir yandan kurumun toplam başarısı için neler yapılması gerektiğini ve bu bağlamda kendi üzerine düşen rolleri net olarak anlayarak biriminin ve çalışanlarının hedeflerini netleştirebilmek, bir yandan da bu hedefler çerçevesinde çalışanlarının çalışmalarını izleyerek başarı seviyelerini doğru olarak kolayca ölçebilmek ister.
• İK Performans Yönetimi birimleri; kurumun kritik başarı göstergeleri ve dönemsel başarım seviyeleri üzerinde kurum yönetimi ile mutabık kalmış olmak kaydı ile bunlar için hangi yetkinlik, teorik bilgi ve pratik deneyime ne seviyede sahip olunması gerektiğini, dönemsel iş hedeflerini ve bu hedeflerle ilgili ölçüm yöntemleri ve beklenen başarı seviyelerini birimler bazında tanımlayabilmek için, birim yöneticilerinden maksimum katılım bekler. Ayrıca; hedef belirleme, izleme ve performans değerlendirme faaliyetlerinin verimli olabilmesi için, yönetim birimleri ile birlikte oluşturduğu planlama, izleme ve değerlendirme süreçleri içinde tüm faaliyet takvimlerine uyumun eksiksiz olmasını bekler.
• Değerlendirme kurumları / profesyonelleri; kendilerinden beklenen değerlendirme çalışmalarını en iyi düzeyde gerçekleştirebilmek için;
  • Hangi görevin ne gibi kriterler / yetkinlikler üzerinden değerlendirilmesi gerektiğini, beklentilerin ne olduğu hakkındaki açıklayıcı bilgilerin, değerlendirilecek çalışan profilinin ve katılımcı listesinin değerlendirme çalışmalarından yeterli bir süre öncesinde kendilerine verilmiş olmasını,
  • Kişilik envanteri, pozisyona uyumluluk değerlendirmeleri gibi aktivitelerin organizasyonundan sorumlu değil ise, görüşme takvimleri, değerlendirme konuları gibi bilgilerin İK performans yönetimi birimi ya da görevlendirilen kişi ve kurumlarca eksiksiz ve zamanında tamamlanmış olmasını bekler.
• Çalışanlar; kurumun dönemler bazında genel stratejileri, bu stratejiler bazında kendi çalıştıkları birimin rolünün ve sorumluluklarının, bu sorumlulukların başarı göstergelerinin ve beklenen başarı seviyelerinin ne olduğu ve bu beklentiler içinde kendi bireysel rolünün ne olması gerektiği konusunda İK biriminden ve yöneticilerinden gerekli bildirimi zamanında almak ister. Ayrıca kendisinden beklenen sorumlulukları karşılayabilmek açısından yetkinliklerinin ne seviyede olduğu hakkında ve geliştirmesi gereken konularda bilgi ve destek bekler. Kendisinden beklenen performansı göstermesi halinde de kurumun ve yöneticilerinin bu sonuçları takdir ettiğini gösteren tatmin edici aksiyonların alındığını görmek ister.

Yine tekrarlamadan edemeyeceğim. Bu beklentilerin tümünün karşılanmış olduğu bir ortamı ben henüz göremedim. Ama bu beklentilere yaklaşılabilmesi için, her süreçte olduğu gibi, burada da Yalın İK yaklaşımı ile gruplanmış şekilde aşağıda listelediğim israfın minimuma indirilmesi gerekir.

(D)efects – Hatalar

ðÖrnekler

• Yanlış kişilere yanlış ya da eksik hedefler verilmesi.
• Hedefler ile karşılaştırılacak sonuçların yanlış olması, yanlış ya da tutarsız hesaplanması.
• Yanlış kişilerin (hedef ya da yetkinlik bazında) yanlış kriterler üzerinden değerlendirilmesi.
• Planlama ve değerlendirme aşamalarında yöneticilerin yanlış planlama, yönlendirme ya da değerlendirme yapması.
• Değerlendirme sonuçlarının, eğitim ve kariyer yönetimi gibi süreçlere aktarılmasında hatalar / aksaklıklar ile karşılaşılması.
   

ðNedenler

• Kurum stratejilerinin net olmaması. Net olsa dahi yöneticilere ve kurum çalışanlarına doğru aktarılmamış olması.
• Stratejilerin gerçekleşmesini sağlayacak kurumsal hedeflerin sağlıklı belirlenmemiş olması.
• Kurumsal hedeflerin iş kollarına göre birimler ile doğru eşleştirilememesi.
• Hedeflerin sorumluluk alanlarına yönelik, ölçülebilir, ulaşılabilir, anlamlı ve zaman öğesini de içerecek şekilde (SMART) belirlenmemiş olması.
• Hedeflerin başarım göstergelerinin, ölçüm ve hesaplama yöntemlerinin, kapsamlarının ya da sorumluluk alanlarının sağlıklı belirlenmemiş olması.
• Hedefler ile başarım göstergelerinin sağlıklı eşleştirilmemiş olması.
• Yanlış kurgulanmış organizasyon yapıları nedeni ile görev sorumluluk alanlarının hatalı olması ya da güncel olmaması.
• Yetkinliklerin tam anlaşılamaması, somut davranışların kodlanamaması, yetkinlik kütüphanelerinin eksik ya da hatalı olması.
• Yetkinlik seviye beklentilerinin unvanlar bazında ayrıştırılmaması, yetkinliklerin tüm unvanlar bazında aynı şekilde uygulanması.
• Başarım göstergelerinin ölçülmesinde kullanılacak verilerin sağlıklı toplanmaması.
• Çalışanlar hakkında gerekli özlük ve güncel çalışma bilgilerine ya da önceden yapılan plan veya değerlendirme bilgilerine ulaşılamaması.
• Değerlendirme süreçlerinde yapılan işlemlerin ve sonuçlarının doğru ve güncel tutulamaması.
• Değerlendirici ve değerlendirilen eşleştirmelerinin sağlıklı yapılamaması ya da güncel tutulamaması.

 (O)verproduction – Fazla İmalat

ðÖrnekler

• Çalışanlar bazında ihtiyacın dışında fazla sayıda ya da sonuçların başka süreçlerde kullanılmadığı yöntemlerle değerlendirme yapılması. Kaynak ve zaman kaybı.
   

ðNedenler

(D)efects – Hatalar grubundaki nedenlere ek olarak;

• Performans değerlendirme yaklaşımlarının net olarak hangi amaca yönelik olarak yapılacağının ve elde edilen sonuçların nerelerde nasıl kullanılacağının belirlenmemiş olması.

(W)aiting – Bekleme

ðÖrnekler

• Kurumsal hedeflerin belirlenmesi ve birimlere dağıtılması sürecindeki gecikmeler nedeni ile planlama sürecinin başlayamaması.
• Değerlendirici belirleme, değerlendirici güncelleme, performans kartı oluşturma, hedef planlama, performans kartlarının onaylanması, değerlendirme sonuçlarının toplanması, kalibrasyon çalışmaları ve sonuçların geri bildirimleri gibi iş akışlarında performans yönetimi takvimini aksatacak çok uzun bekleme sürelerinin yaşanması. 
• Performans değerlendirme sonuçlarının, bu sonuçları kullanabilecek; ücret sistemleri, eğitim yönetimi ve kariyer yönetimi gibi süreçlere aktarımlarında gecikmeler nedeniyle diğer İK yönetim kararlarında gecikmeler yaşanması.
   

ðNedenler

(D)efects – Hatalar grubundaki nedenlere ek olarak;

• Performans yönetimi takviminin diğer sistemler ile senkronize bir biçimde düzenlenmemiş olması.
• Performans yönetimi ile ilgili yukarıda sayılan ve benzeri iş akışlarında çok fazla ve belki gereksiz onay noktası olması.
• Tüm sistemin çalışmasında sağlıklı bilgi sistemi ortamlarından yararlanılamaması, kâğıda ya da elle çalışan sistemlere bağlı kalınması.
• Yazılımların yüksek sayıda işlemleri kaldıramaması nedeni ile bilgi sistemleri kullanımında gecikmeler ve beklemeler yaşanması.
• Katılımcılara onay aşamaları ve kendilerinden beklenen bir sonraki işlem hakkında zamanında yeterli bilgi verilmemesi nedeni ile iletişimde ve geri bildirimlerde gecikmeler ya da kayıplar yaşanması.
• Toplu karar, onay ya da sonuç bildirim işlemlerinde elle yapılması gereken çalışmalar olması ya da sistemin iyi çalışmaması nedeni ile uzun süreli beklemelerin yaşanması.
• Farklı İK süreçlerinde farklı yazılım ve bilgi sistemleri yaklaşımlarından yararlanılması nedeni ile aradaki veri aktarımı, kontrol ve senkronizasyon işlemlerinde gecikmeler olması.

(N)on-utilized Talent – Kullanılmayan Yetenek

ðÖrnekler

• Performans değerlendirmelerinin çalışanın o andaki görevi ya da geleceğe dönük gelişim planları için ihtiyaç duyulan yetkinlik gruplarına paralel olmaması.
• Çalışanların mevcut yetkinlikleri ve kişilik özelliklerine uygun olmayan görevlere atanması.
   

ðNedenler

             (D)efects – Hatalar maddesindeki nedenlere ek olarak;

• Her çalışanın mevcut görevine uygun karışımda hedef planlama, hedef değerlendirme ve yetkinlik bazlı değerlendirme yöntemlerinin net olarak belirlenmemesi.
• Performans yönetimi biriminde görev ve sorumluluk tanımlarının net yapılmamış olması.
• Performans yönetimi biriminde kurumsal hedef kütüphanesinin, yetkinlik kütüphanesinin, alternatif değerlendirme yöntemlerinin ve uygun kullanım noktalarının iyi anlaşılması için gerekli eğitimlerin sağlanmamış olması.
• Performans yönetim birimi ile yoğun iletişimde olması gereken organizasyon yönetimi, eğitim ve kariyer yönetimi birimleri arasında iletişim ve koordinasyonun sağlıklı olmaması.
• Yüksek yetkinlikteki kişilere bilgi sistemlerinden yararlanmak yerine elle uzun sürecek işler yaptırılması neticesinde, süreçlerde ve karar sürelerinde zaman ve doğruluk oranı kaybettirilmesi.
• Organizasyon yönetimi, eğitim yönetimi, ücret yönetimi, kariyer yönetimi gibi diğer İK süreçlerinin aynı etkinlik ve verimlilikte çalışmıyor olması ve bu süreçlerin performans yönetimi süreçleri ile sağlıklı ve hızlı biçimde veri alışverişi yapamıyor olması.

(T)ransportation – Dolaşım

ðÖrnekler

• Aşağıdakilere benzer onay iş akışlarında gereksiz kişilere onaya işlem gönderilmesi, iş akışının karmaşıklaşması.
  • Planlama ve performans değerlendirme seanslarının, bu seanslara katılması gereken çalışanların ve değerlendiricilerin tiplerinin belirlenmesi.
  • Performans kartlarının oluşturulması.
  • Görev değişikliği, işyeri değişikliği ya da işten çıkış gibi nedenlerle değerlendiricilerin, planlanan hedeflerin, değerlendirme sonuçlarının güncellenmesi.
  • Performans planlama ve değerlendirme kartlarının onaylanması.
  • Değerlendirme sonuçlarının kesinleştirilmesi, kalibrasyon çalışmaları.
  • Kesin değerlendirme sonuçlarının geri bildirimleri.
• Diğer sistemlerden otomatik olarak akabilecek verilerin gereğinden fazla aktarım senkronizasyon ve kontrol ile performans sistemine aktarılması.
• Diğer sistemlere aktarılacak performans değerlendirme sonuç verilerinin aktarım işlemlerinin karmaşık, zahmetli ve hataya açık olması.
   

ðNedenler

• İş akış süreçlerinin iyi tasarlanmamış olması.
• Farklı İK süreçlerinde farklı yazılımlar ve / veya veri tabanları kullanılıyor olması.
• Veri aktarımları için belirgin takvim, süreç ve kontrol mekanizmalarının oluşturulmamış olması.

(I)nventory – Birikim

ðÖrnekler

• Elle çalıştırılan performans değerlendirme sistemlerinde değerlendirme formlarındaki bilgilerin ve sonuçların bilgi sistemlerine girişinde birikmeler yaşanması.
   

ðNedenler

(D)efects – Hatalar maddesindeki nedenlere ek olarak;

• Performans Yönetimi biriminin bilgi sistemleri olanaklarından yeteri kadar yararlanmıyor olması

(M)otion – Hareket

ðÖrnekler

• Hedeflerin, ölçüm kriterlerinin / yöntemlerinin ve başarım göstergelerinin, hedefe ulaşılmasını ya da değerlendirme yapmayı engelleyecek sıklıkta değiştirilmesi.
• Diğer İK süreçleri ile performans yönetimi süreçleri arasında gereğinden sık veri aktarımı, güncelleme ve veri senkronizasyonu olması. 
   

ðNedenler

• Sağlıklı bir bilgi sisteminden yararlanılmaması.
• Farklı İK süreçlerinde farklı yazılım ve / veya veri tabanı kullanılması neticesinde ortaya çıkan gereksiz veri senkronizasyon ve kontrol ihtiyaçları.
• Farklı İK süreçlerinde birbirleri ile tutarsız faaliyet takvimlerinin yürütülüyor olması.

(E)xtra Processing – Fazladan İşlem

ðÖrnekler

• Performans Yönetimi biriminin; organizasyon yönetimi, özlük işleri, eğitim ya da kariyer yönetimi gibi süreçler ile ilgili birimlerin zaten yaptığı işi tekrar yapıyor olması.
• Her İK biriminde bu nedenle kendi bakış açısından temel İK tanımlamalarının oluşması ve bunların güncellenmesi faaliyetlerinin tekrarlanması.
   

ðNedenler

• Tüm İK süreçleri için, birbirleri ile sağlıklı veri iletişimi sağlayabilen tutarlı bir yazılım sisteminden yararlanılmaması. İletişimin sağlıklı ve güvenilir olmaması neticesinde her sürecin yetkililerinin en azından kendi verilerini sağlıklı tutmaya yönelmeleri ve İK birimi içinde süreç silolarının oluşması.
• Farklı yazılım ya da veri tabanı kullanan İK süreçleri arasında ya da hiç yazılım kullanmayan iş birimleri nedeniyle kalite, kapsam ve işlem hızı farkları nedeniyle veri iletişiminden vazgeçilip birimlerin kendi verilerini kendi oluşturmaya çalışması.
   

Sizin de fark etmiş olacağınız gibi, bu yazımda aslında bir önceki yazımdan neredeyse aynen kullandığım örnekler oluşmaya başladığını gördüm. Ama tekrar olmasına rağmen bu noktaları atlamadan yazmak istedim. Çünkü bu gerçek de kurum özelinde kök neden analizine giderek israfa yol açan temel nedenleri bulmak ve bu nedenleri ortadan kaldırmak için çalışmalar yapmanın gerekliliğini vurgulamış oluyor.

Tabii yine Performans Yönetim birimi için de değerli bir SLA (Hizmet Seviyesi Anlaşması) kontrol listesi oluşturmayı unutmamalıyız.